基本观点
企业发展战略规划系统主要协助企业解决三个现实的问题：一是联系社会经济环境、市场环境及其发展趋势，分析企业不同竞争对手的优劣势，确立企业特有的竞争战略和发展战略；二是保障企业中高层企业领导和主要管理骨干充分理解并执行企业战略，努力防止战术对战略执行的破坏；三是引入企业战略的动态概念，强调不同环境、不同资源及不同企业战略的适时调整。
1 、 公司任务确定
通过对公司面临的行业环境及市场环境、公司资源及核心能力的分析，并借助公司已有的企业文化及已形成的以企业第一把手为主的管理风格、管理偏好，深入研究客户的具体要求及潜在期望，充分考虑各利益相关者的不同需要，明确公司的经营理念、发展方向、管理策略和公司文化。做什么、不做什么，以及怎么做，始终是企业高层需要清醒对待的重大经营课题。
2 、战略业务单元规划
对公司目前的业务进行调查，重新进行业务单元确认和划分，分析各业务单元所面临的市场环境及竞争程度，确定市场吸引力的大小，同时对各业务单元目前的内部环境及资源进行分析，确立各业务单元的竞争战略。
3 、制定企业竞争战略
通过对公司目前的业务进行价值链分析，识别企业价值活动，确立企业竞争战略，寻求企业竞争优势。我们将同企业一起围绕公司总的发展战略，确认企业的组织战略、产品战略、财务战略、管理战略、人力资源战略和市场营销战略，努力达成不同细分市场的成本领先优势和差异化优势，实现企业快速发展壮大。
4 、实施发展战略
公司战略一经制定就变得非常简单，成为企业一切思想和行为的核心。但是战略的实施并不容易。只要市场环境没有出现根本性的变化，就要坚定不移地把它贯彻到管理的方方面面中去，不因一千个原因动摇一千次。
5 、发展战略实施的评审
战略执行十分重要，为保证执行效果，企业应通过一套企业发展战略实施水准的评审体系（包括评审内容、评审标准、评审程序、评审制度等），用以检验企业发展战略的执行是否确保了企业高额利润的回报。
中国企业常见战略管理问题举例
- 缺乏长远发展规划，战略变化频繁
- 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制
- 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析
- 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
- 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标
- 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划
扬智资讯总体战略解决方案
- 利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析
- 对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势
- 分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争能力
- 对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析
- 运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势
- 确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案
- 制定可供选择的发展战略及目标
- 运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性
- 确定多元化和专业化战略决策
- 制订详细的战略实施计划和监督控制方法
- 根据新的业务性质调整业务管理模式(如引入信息技术，运作流程再造)
- 制定战略实施计划和监督控制措施
- 设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行
扬智资讯提供从公司战略、业务战略、到职能战略的全套综合性战略解决方案，针对中国企业当前环境下的特殊发展需要，重点解决企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化发展方向和步骤、业务流程再造或优化、公司治理结构和集团管理模式等重点热点问题。
战略咨询详细内容
 扬智资讯战略咨询的服务内容 |
|
|
战略分析
|
|
|
--主营业务的产业分析
|
|
|
--企业的资源与能力分析
|
|
|
--主营业务之竞争态势和竞争对手分析
|
|
|
--产业机会分析及资源导入
|
|
|
战略制订
|
|
|
--使命、愿景和战略目标
|
|
|
--事业结构及其关系
|
|
|
--盈利模式
|
|
|
--战略实施路径、核心资源和关键成功要素
|
|
|
战略实施
|
|
|
--战略实施主要举措、实施要点和阶段性计划和关键里程碑
|
|
|
--战略实施过程中的培训、指导和跟踪服务
|
|
战略咨询的成果形式
|
|
|
主报告：
|
|
|
《发展战略研究报告》
|
|
|
分报告或辅助报告包括但不限于：
|
|
|
《企业诊断报告》
|
|
|
《产业研究暨竞争对手分析报告》
|
|
|
《典型经营模式研究》
|
|
|
《资源与能力分析报告》
|
|
|
《战略实施要点》
|
|
|
《发展战略培训宣讲纲要》
|
|
|
